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餐饮老板的九九八十一难

山丘1个月前49浏览量

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2011 年,一个来重庆采访的香港 TVB 记者,在街头发现了一个现象:重庆每家肯德基的旁边,似乎都开着一家” 乡村基”。

不仅位置挨得近,” 乡村基” 的装潢也大都采用红白配色,中文名搭配”CSC” 三个字母,点餐服务西式流程化,除了菜单不一样外,CSC 乡村基跟 KFC 肯德基类同地有些尴尬。对此 TVB 记者揶揄道:都说沿海城市才有创新,原来咱内陆也有。

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香港记者跑的还是不够快,世面也见的少。早在 2007 年,乡村基就被来重庆出差的沈南鹏在人海中一眼叨中,顺利地拿到了红杉中国和海纳亚洲的投资 —— 这两家机构日后在互联网投资圈呼风唤雨,也侧面显示了当年的乡村基有多受追捧。

拿到投资后,乡村基快速扩张,并在 2010 年申请纽交所上市。创始人李红和团队坐着投行租来的私人飞机,接连飞往香港、新加坡、波士顿、旧金山等地,向 300 多家基金公司路演,讲述中式连锁的崛起故事和要做” 中国的麦当劳” 的野心。

2010 年 9 月 28 日上市当天,纽交所的副总裁特意用一顿中式饺子迎接了乡村基敲钟团队,团队满怀着喜悦敲响了挂牌交易的钟声,” 咚” 地一声响,乡村基股价报收于 26.45 美元,比 16.5 美元的发行价高出接近 50%,李红身价更是直逼张兰。

6 年后,乡村基退市,上市时投资者花 10 块钱买入,退市时大概能剩 3 块。

乡村基的故事并没有新颖之处,跟无数试图从区域走向全国的连锁餐饮一样,它的雄心随着门店数量的增长而迅速坠落,门店难管、食客挑剔、成本飙升、增收不增利…… 等阻力逐一出现。摆在乡村基们面前的,似乎是一道隐形的天花板。

这道天花板对那些只有一两家店的餐厅,存在感不强,但当连锁数量超过 5 家时,它便无法忽视;50 家时,它便展露狰狞;500 家时,它则成为一堵坚硬的气墙,这道气墙几乎困住了所有中式餐饮企业,阻止了一切成为” 中国麦当劳” 的徒劳。

在一个” 民以食为天” 的国家,中国餐饮业向来不缺乏故事、吵闹和新鲜,这个行业既培养了台湾省名婿,也诞生过新加坡首富,英雄的饮食儿女一波接一波涌现,在经历过无数次铜墙铁壁前的头破血流后,餐饮的大小老板们不得不承认一件事:

在中国做餐饮,其实是一件地狱级难的事情。

01

翻台率的故事

一个刚毕业的消费分析师面对一个比自己大 20 岁的餐饮老板,往往会用一个问句来给自己壮胆:你的「单店模型」是什么?

每个身上都是葱花和油烟味儿的老板想要融资扩张,就必须对「单店模型」这个词打起 100 分的精神。事实上,饮食口味千奇百怪,投资者(尤其是海外)很难判断煲仔饭和黄焖鸡谁更受欢迎,但「单店模型」却是全球资本通用的餐饮语言。

计算单店模型,中式餐饮老板们首先要把炸煮煎炖炒、焖溜焗氽煲等传统厨房术语,换成现代餐饮新词:人效、坪效,品效、时效、动线、复购、客单、SOP、SKU、OFC、应产率、净料率、成本率…… 以及最热的词儿 —— 翻台率

翻台率不是衡量一家餐厅能否盈利和扩张的唯一指标,但一定是最有名的那个。原因在于它足够的简单和普世,可以做到跨公司观测一家餐企的边际效益,而其外在表现又是能引发传播效应的排队等号,这是资本市场和媒体的最爱。

当然,在中国餐饮的早期阶段,没人在乎翻台率。

中国第一代” 餐王” 是以全聚德为代表的国营饭馆们。在 80 年代,它们出现在新闻联播里的概率都要远高于你在街头上见到的频率,客源一半是公务宴请,一半是外来游客,在那个去饭馆还要用粮票的时代,普通人根本吃不起。

陈晓卿在圆桌派第二季里讲了一个段子,说是 80 年代北京一家国营饭店,在墙上贴着” 绝不无故殴打顾客”,令人感到暖心。因此,那会儿翻台率这种西方资本主义的一套断然是没有的,国营服务员大姐的翻脸率的确可以统计一下。

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第二代餐王属于顺峰、净雅、湘鄂情和俏江南们。诞生背景是 90 年代两大变化,一是 1995 年我国正式实行 5 天工作制,人们工作外的应酬变多;二是 1994 年启动的分税制改革,” 跑部钱进” 养肥了一众所谓高端餐饮连锁企业。

极致的代表是湘鄂情,其核心能力不是翻台,而是选址:湘鄂情的定慧寺店离总参干休所 200 米,月坛店离发改委 300 米,西单店干脆开在武警招待所院内,这种能力最终把它送上了一个比 315 晚会还猛的节目 —— 中纪委廉政纪录片

2012 年八项规定出台之后,中高端餐饮的老故事已经彻底结束,接替湘鄂情俏江南” 餐王” 位置的是一批大众餐饮连锁企业,支撑它们的不再是中华老字号牌匾和三公消费政商关系,而是从冷链技术到中央厨房的整套工业化餐饮体系。

当餐馆经营的效率指标可以量化,” 翻台率” 便成为主角,成为媒体、VC 和餐企老板嘴边的高频词汇。

这也是无奈的选择 —— 提升翻台率不容易,但优化其他指标则更难。比如提升客单价和翻台率都能增加效益,但对于恩格尔系数仍然在 30% 以上的中国来说,涨价等于找死,消费者选择宁愿花时间排队,也不愿意花钱省时间。

而且还有一个奇怪但有意思的现象,就是排队的店越有人排队,这或许是中国消费者的心理 —— 羊群效应,排队的越排越多。排队才能创造排队,有排队的餐厅排再久都有” 值得” 感,而没有排队的餐厅,会被大部分消费者过门而不进。

如何提升翻台率?餐饮企业用小学数学知识也能对用餐时间进行细致拆解:用餐时间 = 找位时间 + 点餐时间 + 备餐时间 + 送餐时间 + 就餐时间 + 结账时间 + 剔牙擦嘴聊天磨蹭时间。要追求极致的翻台率,就要从每一个环节里抠时间。

于是,一场围绕” 翻台率” 的奇葩竞赛就这样开始了。

02

工业化的食堂

追求翻台率的餐厅,有时候就像渣男:既希望你常来,但又希望你别待太久,最好是打完扑克后就赶紧走,他好约下一桌。

为了达到这个目的,餐厅们一方面要有一套真本事,无论是口味还是性价比,总要有能吸引顾客排队的绝活,毕竟没有人排队的餐厅连翻台的基础都没有;但另一方面,从你进店的那一刻,餐厅就设计了无数的套路来让你赶紧 run。

有「筛选客户大法」,比如港股上市公司” 九毛九” 旗下的太二酸菜鱼,明确规定” 超过 4 人就餐不接待”,而且强调” 本店不接受拼桌、不加位”,这样就隔绝了大量边吃饭边聊天的客流,其翻台率在疫情前的 2019 年一度能够做到 4.8。

有「暗示结账大法」,比如你在餐厅吃饭,如果发现服务员特别殷勤,吃完一道菜就马上过来收走餐盘,别想太多,一方面他们的确是在保持桌面干净,另一方面他们也在用频繁收空盘子的方式来提醒你赶紧吃完,然后赶紧结账走人。

有「心机撵人大法」,比如某家餐厅会在用餐高峰期,让几个服务员穿上特色服装,扛着收音机,高分贝地播放时快节奏的流行歌曲,后面服务员再跟着尬舞,既营造出年轻的氛围,嘈杂的场景又让顾客不自觉地加快了用餐速度。

有「制造拥挤大法」,比如很多餐厅会在装修时额外安装一个可推拉的隔板,能够把餐厅的 1/3 左右位置分隔开。店里人少时便把这个屏障拉上,刻意把餐厅经营面积缩小,餐厅里的人气看起来就很高,当剩余空间客满甚至还能制造排队。

这些都是一些小打小闹,真正提升翻台率,还需要在菜品上下功夫。

第一个手段是缩减 SKU,即减少菜品的种类。一方面可以减少顾客选择的时间,一方面可以减少备餐时间,缩小厨房面积,降低对厨师的依赖。当然,在降低 SKU 的同时还要维持一两款爆品(或大单品),否则消费者也很难买单。

以前的中餐厅大都动辄几百种 SKU,菜单是厚厚的一本。而现在大多数中式连锁餐饮,菜单往往就是一张薄薄的纸,SKU 都会降低到 30 道、20 道,而一些主打拉面、烤鱼、米粉、水饺等快餐连锁,菜品少于 10 道也不足为奇。

第二个手段是加快出餐速度。这方面手法繁多,比如西贝的主力单品牛大骨,都是事先烹饪好的,顾客下单后几分钟就能上菜,西贝的其他菜品也大都是易制作的或者半加工的菜品,否则服务员哪里敢用沙漏来给你计时?

更快的出餐速度是使用料理包。连锁餐饮的中央厨房将菜品制作过程逐一拆解,并通过中央厨房制成预制包,然后用冷链配送到门店,只留最后一道工艺在店里进行。优点是成本低、出餐快、口味统一,缺点是不能让顾客知道。

第三个手段是选择赛道,赢在起跑线。比如火锅赛道就远胜于其他菜系,因此也诞生了最多的规模化企业。而拉面、米线、水饺、炸鸡等品类渗透率高、消费频率高,已经无需再次进行市场教育,也是不错的赛道。

最近两年刷屏的餐饮品牌,如老乡鸡、陈香贵、马记永、大米先生(乡村基旗下品牌)等,基本上把能用的都用上了 —— 赛道选择、爆品策略、缩减 SKU、店内工序简化、服务自助化等。它们是最新一批向” 中国麦当劳” 冲塔的选手。

不按照这些策略做的餐企,只会被率先这样做的餐企卷死。

如果回过头来看这些所谓成功的中式连锁餐饮,就会发现一个有趣的事实:吃饭要排队、菜品 SKU 有限、就餐时间被催促、服务基本靠自助、食物通常是价格不贵且能果腹的基本碳水 —— 这不就是学校食堂,或者工地食堂吗?

但假如一家餐饮企业,既能够维持极高的翻台率,门口等号的排成长队,效率媲美工业食堂,又能让打工人有种品质生活的错觉,甚至甘愿在抖音小红薯朋友圈上打卡。如果做到这一点,这家企业就能高枕无忧了吗?

答案可能是否定的。或者换句话说:当你把一家餐饮企业做到极致的时候,一切仍然可能是徒劳。

03

舌尖上的诅咒

能把中式餐饮做到极致的,有且只有海底捞 —— 它启发了无数餐饮企业,但又预示了它们的宿命。

海底捞曾经的牛逼之处无需赘言了,这里引用一位投资人的评价:” 目前所有的餐饮企业,都没有能在经营创新方面超过海底捞的,它是一览众山小的存在,无论是品质把控,员工激励,供应链,管理机制,都没有能超过它的。”

海底捞被资本市场奉为神话,也成了中国餐饮行业的一盏明灯,尽管号称「学不会」,但无数餐饮老板内心都有一个” 长大后我就成了你” 的梦想,他们尤其羡慕的,是海底捞的翻台率能在不断扩店的情况下长期保持在 4~5 之间。

这种翻台率带来了难以想象的红利。比如说海底捞很多门店的租金收入比只有 5%,意味着只有 5% 的收入是用来付房租,而行业内的平均值是 10%-15%。很多商场的房东愿意给海底捞去减免租金,就是因为它可以给商场带流量。

2010 年海底捞只有 51 家门店时,张勇就对自家的翻台率充满骄傲:” 好多人学海底捞学不来,就是翻台上不来,翻不过就赔钱。我赚的就是(翻台率)那最后一点点,前面都支付给员工和供应商了,公司的利润就在于多翻的部分。”

到了 2020 年,海底捞逆势扩店,更是让市场疯狂追捧。逻辑是大疫之下小餐饮出清,购物中心的摊位优惠出租,海底捞趁机抄底必有厚报。这一年海底捞新开店达到 544 家,比前两年的总和还多,市值一度达 4500 亿港币。

但突然之间,海底捞的翻台率从同店的 4.8 次 / 天,减少到了 2021 年同店的 3.5 次 / 天,肉眼可见地下滑。

是扩张导致品质下滑吗?恐怕不是。笔者作为海底捞的黑海会员,基本每个月都会去吃海底捞(这两个月除外),感觉海底捞的菜品口味没什么变化,饱和服务也没有什变化,令人尴尬、社死、但又很喜欢的生日歌也没有变化。

是纯粹被疫情的影响吗?恐怕也不是。实际上,在疫情影响几乎消退的 2020 年下半年和 2021 年上半年,海底捞大量老门店的翻台率还是相比出现了下滑,而同期很多网红新品牌却在高歌猛进,翻台率迅速恢复甚至创新高。

是火锅行业到了天花板吗?恐怕也不是。众所周知,火锅行业的集中度非常低,海底捞虽然是这个领域连锁的第一名,但市场占有率可能不到 4%。大量腰部竞争对手如巴奴、凑凑、珮姐、周师兄等新品牌还在全国跑马圈地。

原因可能是海底捞自己最不愿意承认的那个:顾客可能没有那么喜欢吃了。

资本市场和餐饮老板在寻找” 中国麦当劳” 时,往往会产生一种错觉,认为中餐跟西餐一样,一旦标准化以后就能形成了马太效应,龙头效应特别的明显,像麦当劳汉堡王肯德基等巨头,菜品几十年不更新也一样能活下去。

但中餐的不同在于:中国人在吃的方面可选的东西太多了。即使是饱腹型食物,中国人也有面食、米线、包子、饺子、盖浇饭等选择,每一类都有十几甚至几十种细分。而在人均 100 元以上选择更是多到让老外瞠目结舌。

在中端火锅这个品类上,海底捞的口味虽然稳定,但远未能达到一统中国人味蕾的级别,其同价位的竞争对手争奇斗妍,不断推陈出新挑逗食客的欲望。当你对同一种口味和服务略干厌倦时,就很难不把腿迈进其他店里。

海底捞并不是没有意识到这个问题,也在不断开发诸如冒菜、面食等,但进入的每一个领域都有卷到极致的对手,创办一个新品牌岂是那么容易?中式餐饮无法像麦当劳那样,70 年只靠几个核心 SKU,就能永远留住食客的胃。

海底捞面临的问题,所有中餐企业都会面临。一旦食客的口味变化,那些为了提升翻台率所做的努力,都会不堪一击。

有人可能会争辩:人们会永远喜欢拉面,饺子和盖浇饭,这些基础品类会长盛不衰。这其实低估了中式餐饮的创新速度 —— 你做的拉面再好吃,恐怕也会有一家对手改良创新且比你更便宜,味千拉面和庆丰包子的案例摆在眼前。

翻台率和” 单店模型” 里的那些指标,能预测一家企业的利润,但却无法预测食客们的味蕾。越是美食荒漠的国家,越可能诞生长盛不衰的连锁餐饮 —— 食客们要求低,易满足,而对于美食繁荣的国度,餐饮行业可能天然就分散。

中餐的浩瀚博大对中国人来说,是舌尖上的幸福,但对餐饮企业来说,这就是舌尖上的诅咒。

04

餐饮的八十一难

徐新曾经反问一位前来讨教餐饮投资经验的 VC 同行:“难道你对餐饮赛道还不死心吗?”

这话带点儿情绪是有原因的。2007 年,徐新的今日资本投资了真功夫,也曾怀着挖掘 “中国麦当劳” 的愿望。真功夫当时号称 “中式餐饮标准化第一品牌”,但后来陷入离婚、撕逼、入狱等一系列狗血事件,如今门店尚存,势头早无。

几十年以来,试图打造餐饮帝国的企业数不胜数,但这个行业埋葬了太多曾经盛极一时的名字,从快餐的荣华鸡、红高粱、一茶一坐,到中端的小肥羊、谭鱼头、金钱豹,再到高端的静雅、湘鄂情、俏江南,无数人折戟沉沙。

在老乡鸡、陈香贵、大米先生高速扩张的同时,昔日的真功夫、永和大王、味千拉面却在步履蹒跚。沈南鹏投乡村基、徐新投真功夫时,未必会想到它们会衰落如此之快,而这些年投新消费的人,前方又会有什么坑在等着他们?

2020 年之后,餐饮业从苍蝇馆子到连锁巨头,没有一个容易和轻松的。

那些夫妻老婆店,既要躲避各种加盟的巨坑,还要起早贪黑料理生意,即使一切顺利,大都也只能赚到两口子的工资;那些有点儿规模的餐企,则要一方面应付囊中羞涩不接受涨价的消费者,一方面应付食材,人工,房租三座大山。

而那些经过千卷万卷、把 “单店模型” 打磨到完美,把翻台率做到极致、已经形成规模的大型连锁餐饮,则要警惕消费者口味的变化。他们已经能从远处眺望到麦当劳的塔尖,但舌尖上的诅咒,会像一堵气墙一样阻挡住他们。

而黑天鹅则对他们一视同仁:5 月的上海,连锁店的企业家在朋友圈里发泄,羊肉馆的小老板在铁板后呐喊。

在中国做餐饮,可能就像 90 年代连锁餐饮 “红高粱” 创始人乔赢写的那本自传所预示的那样:主标题叫做《我挑战了麦当劳》,副标题叫做 “一本狱中写就的励志书”。中国餐饮的老板们,注定要经历九九八十一难。

来源:远川研究所 微信号:caijingyanjiu

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